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張近東:電商“小學生”這8年


  “零售業剩者為王,蘇寧在用時間換空間。”

  7月26日,蘇寧818購物節啟動儀式舉行的當天傍晚,蘇寧控股集團董事長張近東接受第一財經記者專訪時表示,雖然擁有高爾夫球場,但是蘇寧的高管不打高爾夫,因為還在創業期。

  這個時間點,距離張近東2009年提出加快蘇寧向互聯網轉型已經八年;距離京東2012年向蘇寧開火挑起“8·15”電商大戰已經五年;距離蘇寧與阿里聯姻已經兩年。

  但是,蘇寧的轉型和再創業仍在繼續。精神飽滿的張近東,正如蘇寧易購LOGO里的那頭獅子,溫和親切、充滿激情,又有一股內斂的霸氣。

  三次創業與轉型八年

  南京當天的氣溫高達40℃。灼熱的空氣,讓張近東回想起剛創業的日子。

  1990年,27歲的張近東從國有企業辭職,“下海”創辦了蘇寧交家電,專營空調。那時,空調在國內市場剛起步。盛夏時節,人們排著上千米的長隊買空調,既當老板又當跑腿的張近東幾天幾夜都不睡覺,業務迅速發展,平均兩三年就要換一個大倉庫。

  2000年,張近東在南京雨花臺買了1000畝地,建設物流基地。有人說他傻了,其實他很清楚自己要備戰更大的事業。東南亞金融危機之后,中國加入WTO,國內商業打開大門、對外開放,沃爾瑪等世界500強的零售巨頭進入中國市場,業界驚呼“狼來了”。

  蘇寧吹響二次創業的號角,由專業空調連鎖,轉變為全國家電連鎖。對手國美連接并購,而張近東則立足自我發展。百思買將店開到上海時,大家都問張近東怎么辦。事實證明,開放不但沒有沖垮蘇寧,反而使蘇寧越戰越勇,2009年成為全國最大的電器連鎖企業。

  2009年3月,作為政協委員的張近東在參加全國“兩會”期間,抽空去了趟所住賓館附近的蘇寧門店。他發現,與美國華爾街金融危機的蕭條氣息相反,蘇寧門店居然出現了缺貨,因為一些國際品牌電腦的供應商收縮了出貨量。

  敏銳的商業嗅覺、強烈的危機意識,使張近東感到,過去多開店、拼價格、上規模的老路子必須改變了。與此同時,中國電商市場也正在發生快速變化。

  2009年,蘇寧易購試運行,拉開蘇寧向互聯網轉型的帷幕。2011年,張近東帶領團隊喊出“再造蘇寧”的口號。在2011-2020年新十年的戰略規劃中,蘇寧未來將實現線下實體連鎖店與線上易購平臺“兩翼齊飛”。蘇寧圍繞互聯網零售,開啟了第三次創業。

  “沃爾瑪太重,亞馬遜太輕,蘇寧要做中國的‘沃爾瑪+亞馬遜’。”張近東2013年在美國斯坦福大學演講時,曾雄心壯志地說。不過,互聯網轉型的難度,遠超出他原先的想象。


  行業曾有一種說法,稱蘇寧線上線下雙線作戰,像左右手互搏,線上要與電商比拼價格,多少影響了線下的銷售。而且在海外上市的一些企業,敢于“燒錢”,而蘇寧是國內上市公司,要維持合理的利潤,所以很“煎熬”。從財報看,2015年、2016年,蘇寧云商的銷售收入持續增長,分別達到1355億元、1486億元,增幅為24.44%、9.62%;凈利潤則為8.7億元、7億元,前年持平,去年下滑19.27%。

  張近東曾公開表示:“向互聯網轉型是找死,不向互聯網轉型是等死,蘇寧寧愿在找死過程中尋找新生,而不是坐以待斃”。

  易觀國際聯合創始人、國家商務部電子商務發展專家委員會委員楊彬認為,張近東這種創新、創業的激情,影響了一批向互聯網轉型的企業家。他想起2013年蘇寧易購新大樓落成典禮暨全球合作伙伴大會上,張近東談到互聯網時對他說過的話:“在電商方面,我們還是小學生。”

  俗話說,船小好調頭。蘇寧有千億身軀,轉型難度可想而知。不過,這絲毫沒有動搖張近東的決心,他反而更加警醒。楊彬回憶道,2014年春節微信紅包一下子炸開了,大年初七蘇寧“班子會”的一項特殊議程就是請易觀的咨詢顧問來講課,主題是“怎么看互聯網+?從微信紅包說開去”。“互聯網(零售)的下半場怎么打?蘇寧重新明確了目標任務,并全部分解,它對創新的渴求,不亞于互聯網企業”。

  而事實證明,堅持下去,就會有收獲。今年的全國兩會期間,張近東作為企業家代表,就蘇寧智慧零售進行了發言。而在不久前舉行的中美企業家峰會上,沃爾瑪總裁兼首席執行官董明倫對張近東說:“沃爾瑪就是美國的蘇寧。”

  物流之爭與零售競合

  7月26日當天,比南京天氣還熱的,是蘇寧與京東的物流之爭。

  今年4月,蘇寧簽約收購天天快遞,擬在兩年內斥資42.5億元獲得后者100%的股權。天天快遞的社會化物流,將與蘇寧原有物流體系形成互補,進一步增強蘇寧物流的實力,提升蘇寧物流開放服務的水平。

  但就像五年前,京東創始人劉強東在微博上向蘇寧宣戰,挑起815電商大戰一樣,今年八月電商大戰前夕,京東商城突然向平臺商戶發出通知,關閉天天快遞服務接口,理由是天天快遞在2017年上半年的服務質量和用戶滿意度方面得分較低。

  張近東向第一財經記者分享了一組數據:“年初國家郵政局的百萬件的申訴當中,天天快遞是16.9;但是到6月份,這一數據已經達到百萬分之五點五,排名行業中上游,可見天天快遞近半年來的提升很快。”

  姑且勿論誰對誰錯,這次物流之爭折射出的是,零售巨頭較量的焦點已從價格轉到物流。

  互聯網帶來了消費場景、消費者感知的變化,如何適應?張近東表示,現在互聯網已進入核心地帶、成為行業標配,變成像陽光、空氣、水一樣,滲透到各行各業。所以,蘇寧要回歸商業本質。電商之間,已經不是線上、線下平臺之爭,而是拼物流、供應鏈和金融能力。

  蘇寧27年來,在物流上持續投資,累計已投入200億元。在北京、上海、南京等地,建設了多個大型的物流基地。如南京雨花臺物流基地,利用自動化設備,每日可揀選100萬件商品。從物流基地、配送中心,到蘇寧全國4000家門店,覆蓋國內96%地域,細化到鄉;有600多萬平方米的自建倉庫。今年年初又收購天天快遞,社會化物流能力進一步增強。

  如今,蘇寧物流集團已公司化獨立運營,京東物流平臺去年也全面開放,交鋒在所難免。

  在張近東看來,中國的市場容量達到18萬億元,而且消費占中國經濟的比重已達60%,未來占比還會越來越高。美國3億人口,中國13億多人口,國內消費市場潛力巨大。“競爭不是你死我活,其實是競合。”

  正是基于這種理念,2015年8月,阿里與蘇寧從往日的冤家變為盟友。“有時很多競爭僅是手段,不是目的,我們以前跟阿里打得這么厲害,但是當大家有了一致的認同之后,就會走得越來越近,所以我們進行了互投。”張近東笑著說,與對手過招,有時可以幽默點,“我們(投阿里)賺了100億”。

  復盤這樁聯姻,他認為,從戰略高度看,蘇寧與阿里合作,是線上線下O2O融合的導向,給社會起到示范作用;從具體來看,雙方優勢互補,蘇寧有物流、線下服務的能力,阿里有流量、接口的資源,合作過程中大家相互支持。“但企業發展最終還是靠自己,蘇寧還是走我們自己線上線下融合的路,阿里發展大數據,兩者不一樣。”張近東說。

  這一兩年,蘇寧明顯加快生態布局,以增加用戶黏性。體育領域,張近東去年斥資2.7億歐元收購意大利的足球勁旅國際米蘭,PPTV今年拿下中超、亞冠等足球賽事的轉播權;金融領域,今年6月蘇寧銀行正式開業;零售領域,蘇寧將觸角延伸到汽車周邊、智能科技產品,并開出首家汽車超市,還將推出蘇寧旗下首個智能產品品牌YOUQU優趣……

  據上半年業績快報,蘇寧云商2017年上半年營業總收入836億元,同比增長22%;凈利潤2.9億元,扭虧為盈。其中,蘇寧線上平臺實體商品交易總規模增長53%;蘇寧物流社會化營業收入(不含天天快遞)增長153%,蘇寧金融業務總交易規模同比增長172%。

  產業融合與厚積薄發

  “蘇寧云商上半年收入規模增長20%,但我們的標桿是互聯網企業,所以有壓力。”張近東冷靜地說,目前蘇寧推進線上線下O2O融合,主要遇到三重困難。

  首先是觀念問題,線上線下團隊合作,需要改變原先的一些觀念;其次是供應商問題,他們將線上、線下產品區別對待,也對融合造成阻礙,這不是一天兩天可以解決的;第三是技術問題,需要打通組織流程,進而用數據來支撐業務。

  此外,“我們過去的商品才幾十萬SKU(庫存量單位),現在線上商品就有幾千萬SKU,線上線下打通,線下的倉儲成本必然增加。我們肯定一步一步、漸進而行,等規模起來再建(物流設施),會錯過時機;建得過早,又消耗資源,所以過程非常矛盾、很糾結。”

  張近東經歷了轉型的陣痛。“蘇寧(云商)的市值曾經從1500億跌至300億(現在恢復到1000多億),換成一般的企業肯定垮掉,蘇寧已經承受了巨大的、非一般人能承受的壓力。”

  中國電子商務研究中心主任曹磊認為,蘇寧的轉型意義重大,不僅代表家電連鎖企業,也是零售業互聯網化的探索,它的成功會給行業帶來希望,不成功則會讓行業迷茫。

  “蘇寧的互聯網化轉型,經歷了三個階段。第一階段,設立蘇寧易購,大力發展電商,也碰到線上線下‘打架’的問題;第二階段推進線上線下融合的O2O(OnlinetoOffline,從線上到線下)模式;第三階段是全公司互聯網化,加快生態布局,收購PPTV、紅孩子等。”曹磊認為,從財報看,蘇寧的互聯網轉型已經到了深水區,處于黎明前的黑暗之中,目前蘇寧的平臺架構、物流網絡、金融體系已經完善,包括與阿里的銜接。下一步,關鍵在于怎樣打通各個環節,讓生態很好地運轉,產生好的現金流,同時提高客單量、降低成本。

  張近東認為,蘇寧控股集團現有的六大產業,看似各自獨立,其實互相關聯,核心都是圍繞用戶,從商品、內容到服務。如果不圍繞用戶,數據就打不通。“蘇寧置業建立物流、商業綜合體、酒店,搭建線下平臺,為門店服務;蘇寧金融,是零售的延伸。六大產業中,最大的是蘇寧云商、蘇寧置業、蘇寧金融。”

  他解釋道,沒有蘇寧云商就沒有用戶,零售業務順勢帶動文化、體育業務,即蘇寧文創、蘇寧體育,都是為了增加對消費者的服務能力,增強黏性。現在文化、體育支持云商,未來云商反過來支持文化、體育。社會發展,一定需要文化、體育消費。“另一方面,投資需要專業的團隊,為蘇寧的戰略收購來布局,包括提升區域服務能力;當然,蘇寧控股集團這么大的企業(上半年收入4200億元),也需要財務投資。因此,必須建立蘇寧投資板塊。”張近東說。

  蘇寧六大產業圍繞用戶,可以共享數據。“用戶買空調,也會買彩電;買商品,也需要理財、金融服務。錢放在你這里,文化、體育需求也都找你。盡管支付寶、財付通已經做得很大,但蘇寧金融可從某一個領域切進去,如消費信貸‘任性付’。我們走自己的路,希望到蘇寧買東西,大家都養成習慣。”

  但蘇寧的核心還是零售。張近東認為,六大產業之間聯動、會員數據共享,還有很大的空間。像PPTV的會員有2000多萬,如果都轉讓為銷售流量,也相當可觀。

  而打通六大產業、線上線下的脈絡,需要技術驅動。張近東的心得是,“技術驅動,不只是研發,而是架構、是頂層設計。技術是建立在你的思路、思考之上,你經營體系沒需求,技術如何為你服務?他們苦思冥想,把技術給你用,明年也落后了。所以,技術人員也要到一線去、深入到各個產業。”

  物聯網與新零售

  今年以來,國內、國外的電商企業都加快了向線下滲透的步伐。阿里成為聯華超市的第二大股東,亞馬遜收購美國全食超市。

  互聯網的紅利正逐漸消失。正如蘇寧易購總裁侯恩龍所言,“純電商已死”,由于線上獲取流量的成本越來越高,大的電商平臺都紛紛走到線下,希望從線下引流到線上。


  蘇寧在線下的零售終端,也向更深、更廣的領域擴張,修筑“護城河”。目前,蘇寧在線下有蘇寧云店、蘇寧概念店、蘇寧易購直營店、蘇寧超市、蘇寧紅孩子、蘇寧小店、蘇寧易購精選店、蘇寧財富中心、蘇寧手機店、蘇寧新奇特優趣體驗店等約十種業態。

  到今年年底,蘇寧在國內的門店數量將增至5000家。張近東說,未來蘇寧門店的服務能力將覆蓋社區。今后,蘇寧廣場線下平臺以及蘇寧的超市、母嬰、影城、體育用品、財富中心等專業店,將與線上平臺形成巨大的協同效應。

  “互聯網運用,已成為標配。當對手走到線下,蘇寧線上線下O2O的能力就體現出來。現在80%的零售還在線下,體驗、服務還是依靠線下。”張近東對互聯網零售的下半場,依然充滿信心。

  從線下擴張全國連鎖,到拼命發力線上電商,再到重新挖掘線下價值——張近東在推進蘇寧的變革過程中,有意、無意之間,走了一條迂回的曲線。最終的目標,是實現線上線下融合(虛實融合)的“智慧零售”。

  “互聯網的下一步,是物聯網。”借參加中美企業家峰會之機,張近東7月又去了一趟蘇寧硅谷研究院。他認為,雖然美國制訂了物聯網的標準,但物聯網一定是中國企業的機會。

  蘇寧硅谷研究院的新技術,已經開始得到應用。比如聊商,它是網上客服、智能語音機器人,用戶通過網絡、電話都可以與它溝通。“AR(增強現實)、VR(虛擬現實)技術,很快將在蘇寧店面的各種場景運用,虛擬技術已到我們身邊。沒想到,科技發展這么快。”

  他預計,5G又將是一個新時代,未來人們購物會隨時隨地,“我們一定要抓住機會”。

  為了激發18萬員工的創新潛能,蘇寧的企業文化也變得更加開放、包容。與以往強調執行不同,蘇寧現在設立了很多小團隊,負責一些創新項目,比如互聯網營銷產品“金礦”,員工與公司可以三七分成,甚至還有股權激勵。而且,85后、90后的年輕人開始“當家”。

  “蘇寧不保守、不教條,一定要跟上時代,創新一定是技術驅動。”張近東透露,今年蘇寧的IT人員要增加5000人,增至10000人,對外打通出口,對內打通管理。“但我們也絕對不會被互聯網綁架,蘇寧的核心價值觀,同一個蘇寧、同一個文化,絕對不會變。”

  曹磊認為,未來的智慧零售,將是數據驅動,而不是零售驅動。他建議,蘇寧打通各產業、線上線下的數據;團隊也要吸收更多新鮮血液,一些業務板塊可以外放,投資并購要更超前,比如收購一些微店平臺,搶占移動端入口。楊彬也提醒道,蘇寧的體育、文化內容獲取流量后,運營社區、粉絲要有更好體驗,形成口碑傳播、持續購買,才有可能成功。

  顯然,蘇寧還遠沒到安枕無憂的時候。不過,張近東很篤定——蘇寧要做百年企業,零售可以做百年,無論技術如何發展。“我們戰略對、基礎好、有資源、有隊伍,能夠用時間換空間,實現剩者為王。現在對我們有利,它們開始往線下走,我們O2O的優勢慢慢體現出來。”(第一財經 王珍)

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來源: 第一財經科技 責任編輯:chensiwen
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