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秦朔:傾聽任正非,我們究竟向華為學習什么?

  5月22日、23日,我們到華為調研,參觀了手機智能制造生產線、溪流背坡村、光傳輸研發實驗室、財務部、股權文檔室,和人力資源、董事會秘書處、公共及政府事務部等管理層交流,也向任正非先生提出了很多問題,獲益匪淺。


  1990年代中期我開始關注華為時,是通過《華為文摘》和《華為人報》。這些報刊在深圳、珠三角的企業界悄然流傳。
  通過閱讀很清楚地感受到,華為一方面有強烈的家國意識,希望為國家富強而奮斗;一方面也努力學習西方先進經驗。1995年的《華為之歌》唱道,“學習美國的先進技術,吸取日本的優良管理,像德國人那樣一絲不茍、踏踏實實、兢兢業業”。由于曲子不上口,沒有傳開。前幾年到華為觀摩一個大會,聽到的《華為司歌》是朗朗上口、壯懷激烈的《中國男兒》,“中國男兒,中國男兒,要將只手撐天空;睡獅千年,睡獅千年,一夫振臂萬夫雄……。”此曲源于日本學校歌曲《宿舍里的舊吊桶》,1900年前后中國廢科舉、辦新學,在新式學堂里開“樂歌課”,教唱新歌,此曲傳入,被重新填詞為《中國男兒》,1906年刊登在上海普及書店出版的《唱歌教科書》上。
  一個多世紀的中國近現代歷史,跌宕起伏,曲折前行。如何理解和處理中國與西方的關系,如何看待我們自己和自己之間的變革與拉鋸關系,這不是用簡單的標簽就能貼清楚的。
  1997年圣誕節前,任正非訪問美國,去了休斯公司、IBM、貝爾實驗室與惠普等公司,寫了《我們應該向美國人民學習什么》。《華為人》刊出后,我將其編輯,在《南風窗》發表,后被《讀者文摘》轉載。該文章提出的四個學習要點是:前赴后繼的創新精神與浪起云涌的創新機制;優良的企業管理;機會是企業擴張的動力;忘我獻身精神。
  該文接著提出“華為的紅旗還能打多久”,指出華為必須學會管理,華為“浪費”了非常多的錢用于員工培訓,也許下世紀才能看到這些蘋果長熟。文章最后一部分是“中美關系的風風雨雨不影響學習美國人民”。任正非說,“中國是一個大國,我們要像當年搞‘兩彈一星’那樣,拿出偉大的氣魄來,在經濟上、科技上站起來。當前,應在教育上加大發展,普遍提高人民的素質,認真學習各國的先進思想,在觀念上對自身實現解放。……中美之間的風風雨雨還會不斷地出現,但不影響我們向美國人民學習他們的創新機制與創新精神,以促進我們更快地富強起來。”
  對照最近的答記者問,可以看出,任正非的基本觀點是長期一致的。
  這次我專門問任總,您寫過向美國人民學習什么,我們一直也是學習的,我也在美國讀過書,現在美國出現了對華為的這些情況,讓我們對“普世價值”有了新的思考……
  我還沒說完,任總就說,你想不想國家繁榮富強?想國家富強就要向美國好的方面學習,“不學美國,怎么繁榮富強?不要把仇恨和別人的先進混雜在一起。其實現在我們也不仇恨它,即使是伯爾頓(注:美國總統國家安全顧問)、蓬佩奧(注:美國國務卿)也幫了我們很多,他們拿‘鞭子’一抽,華為公司懶惰的人就不敢懶惰了,激活了組織,他們起到很大作用。只是他們動員別的國家卡我們,這點就做過分了。”
  后來我又問,目前的拉鋸戰,特別是孟晚舟事件,您對世界未來的看法是更加樂觀主義呢,還是悲觀?
  任正非說,世界最終還是要走向趨同。幾十年前,我們敢坐在這里談論這些事情嗎?現在議論問題已經沒有什么限制了,跟外國人溝通也沒有限制了。“我和西方媒體說,西方是在橫坐標上看中國,原點是德國、美國,他們已經改革了一、兩百年時間了,橫向看,中國怎么都不滿意;我們是縱坐標看中國,原點是40多年前,今天相比完全不一樣了,40多年前我們的夢想還是吃一個饅頭、吃飽一頓飯,現在說‘怎么那么多肉’,價值觀開始變化了。”
  任正非認為,“鄧小平開放改革,改什么?改利益分配機制。13億人民重新追求和分配利益,這個‘原子彈’非常大。開放的路子走慢了,‘膽子再大一些,步子再快一點’;走得太快了,緊一些,來回收放,市場經濟在有效控制中形成。一定要有中控系統,在基本穩定的情況下走向市場經濟,不能太理想化。”
  任正非今年75歲,他經歷過過去和現在,了解中國和世界,他的這些話,不管每個人持有什么立場,聽聽都很有益。
  我們究竟向華為學習什么?要回答這個問題,就要真正理解華為這家公司到底是做什么的,成功的核心是什么。
  任正非多次說,華為是由于幼稚,不幸進入了信息產業,后退就是死亡,被逼上了不歸路。這次我問他,華為國際化的最大體會和經驗是什么?他說,“不能為搞國際化而搞國際化,華為為什么要國際化?是為了生存到外面去的,不是為國際化而出去的。”
  盡管他這么說,我還是相信,華為如此成功,是選擇了一個高增長的大產業,即信息和通信產業(ICT),并在其中建立了高技術的領導性優勢。
  過去幾十年,所謂“第三場浪潮”、“信息革命”、“知識經濟”、“互聯網世界”等等,都表明了這個時代最重要的產業特征是什么,而且這個產業還在不斷升級、普及、變異,從而創造出無法想象的新機會。
  作為基礎性的電信設備供應商,其規模效應、市場集中效應、客戶依賴效應都非常明顯,同時,一旦在核心技術、關鍵材料、核心組件、軟件等方面突破了,就能創造出高附加價值,從而進一步支持研發創新。華為的研發投入是驚人的,2018年超過了150億美元,但成果轉化的效益也是驚人的。研發手機芯片需要持續高投入,華為手機一年賣2億多臺,攤到每一臺上的研發成本又是可接受的。而且很多技術具有通用性,運營商業務和消費者業務都可以用,這進一步提高了技術成果轉化的邊際收益。
  傳統上,華為是一家電信設備公司,但隨著整個信息產業的發展,華為本質上已經是一家生產知識、從事知識和技術創新的公司,是知識創造型的高科技公司,其目的是把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織,構建萬物互聯的智能世界。
  可以這樣理解華為的基本業務(即任正非所說的戰略機會點):無論人還是物,無論圖文還是視音頻,一切活動都在信息化、數字化、數據化,并通過傳輸和連接形成價值。現在世界一年產生的信息量、數據量可能是以前幾千年的總和還多。華為要做的,就是提供一套產品和方法,幫助運營商、企業、個人多快好省又安全地傳輸更多數據。
  舉個例子,電信運營商是修路的,建光纖網絡,華為不管這個,但如何讓一條路上跑更多的車(數據),讓車子跑得更快,這些車還在越變越重;如何不塞車;車子跑了一陣,沒勁了,如何加油讓它們跑下去;無數的車匯聚,怎么讓立交橋更強大,調控更通暢,每臺車各行其道各得其所,等等。這是華為要做的,華為要在管道上(如光纖)更有力地傳更多東西。
  在今年初的巴塞羅那移動通信展上,華為輪值董事長郭平介紹了這樣一些技術方面的突破:
  站點容量:在100兆頻寬條件下,華為的5G基站單扇區吞吐量已突破14G;
  傳輸設備:有光纖的場景,只要插上一塊刀片,拉一根光纖,就可提供高達200G的帶寬。沒光纖,運營商可以用微波,傳統微波帶寬只有1G左右,華為通過架構創新可以實現20G的帶寬;
  極簡站點:用傳統工藝做64T64R天線,一面5G天線比門還要寬,根本無法安裝。華為使用“一體化振子”新材料,減少了99%的零件數,天線罩也選用最輕的材料,減重40%。極簡站點安裝也非常簡單,只需利用現有4G站點,甚至可以在燈桿上安裝;
  全網智能:在昇騰910和昇騰310這兩顆芯片的基礎上,針對運營商網絡場景,開發了大量算法、模型,幫助運營商網絡逐步達到資源效率倍增、運維效率倍增、能耗效率倍增的三大目標。
  當時我們在華為展館的一個“黑科技”小屋中邊看邊聽:
  在光網絡方面,華為的光放大器實現了突破,同一根光纖上可以增加50%傳輸量;
  在高端核心路由器方面,華為采用了碳納米管的新技術,能定向散熱;
  在計算和存儲方面,華為在定向計算領域提供了全世界最強的算力,適用于南極科考、石油勘探等等場景。
  現在芯片的帶寬已經接近極限,任正非說,如果到了極限,還滿足不了人類的需求,石墨烯也不能替代硅,怎么辦?就要把芯片疊起來,但最大的問題是要把兩個芯片中間的熱量散出來,熱學將是電子工業中最尖端的科學之一。
  由此不難理解,信息和通信產業比拼到最后,是算法、算力、模型、材料科學等等,是知識的突破。華為有大量數學家、物理學家、化學家,道理就在這里。華為在知識價值的創新與客戶價值的創造上,實現了相互促進的正循環。

松山湖華為溪流背坡村

  如果我們承認華為的本質是一家知識創新公司,那么華為成功的核心也就不難找到,就是人本和知本。對人力資本和知識資本(資源)進行最有力的對接、融合和開發,讓華為傲立于世。
  華為一直堅持以客戶為中心,以奮斗者為本。此次調研后,我的結論是:
  華為核心競爭力的來源,一是用一套以“虛擬受限股”(ESOP)為核心的激勵機制,激發廣大科研人員的積極性,把他們最具創造力的那一段青春年華綻放在華為;
  二是吸納全世界的知識精華,為我所用。任正非多次舉過華為在俄羅斯研發中心的數學家的例子,通過軟件的突破,在算法層面將3G和2G打通,這樣運營商不用把2G硬件設備都換掉,只要軟件升級和適當更新硬件就行了。華為是5G時代的領先者,這也有賴于基礎研究的突破。土耳其的Erdal Arikan教授2008年公開發表了關于Polar碼(極化碼)的論文,華為從中識別出信道編碼的新方向,集中力量研究,在極化碼的核心原創技術上取得了多項突破,極大地提高了5G編碼性能和減低設計復雜度,走在世界前沿。
  這里,我們重點談一下華為的ESOP激勵。全世界有多種公司治理與激勵約束的辦法,華為的模式非常獨特。
  100%員工持股,創始人股權極少。任正非占華為股權1%多一點,華為員工中有一半多(9萬多人)通過華為工會擁有其余股權。這是一種受限股,員工離開華為,其持有的ESOP按照凈資產價格由工會回購。華為一般每年擴股10%左右,加上回購的股份,用于當年員工配股。
  這次我問任總,華為的領先是不是成本領先、效率領先、管理領先,他說都不是,是“技術領先,人才領先,財散人聚”。
  有良好的激勵性。華為員工的收入,包括工資、獎金、TUP收益、虛擬受限股分紅(ESOP)。級別越高的員工,ESOP收入在總收入中的比例越高。ESOP的多少,根據職級、貢獻而定。
  TUP收益和ESOP的區別在于,前者是一種利潤分配方式,后者則是需要購買的“資產權利”,而且有風險,收益和風險共擔。
  目前華為ESOP每股凈資產7.85元左右,2017年每股收益約2.83元,每股現金分紅為1.02元。
  沒有過度的激勵性。華為不上市,這使得員工的ESOP收益有吸引力,但并不像上市那樣一飛沖天地暴富,從而喪失奮斗精神。不上市,也保證了公司可以進行長期投資、反周期投資,不受資本市場波動的影響。ESOP要花錢買,相當于投資,所以大家要擰成一股繩,把事業做好,這就是華為所說的“力出一孔,利出一孔”。
  股權計劃是動態調整的,永遠給新的奮斗者留出空間。華為45歲可以退休,40歲提出退休也OK,退休者按照一定條件持有ESOP,犯有嚴重錯誤者回購ESOP。新員工工作三年后基本可以享受ESOP。整個計劃的內涵,是承認原有員工的貢獻,讓他們得到分享,但同時一定要給新員工創造出通過奮斗、分享未來收益的空間。老員工干不動了,鼓勵你提早退休,享受過去奮斗的成果。但奮斗的崗位,要提供給那些更年輕、當打之年的人。
  任正非資本收益很少,但精神意義重大。任正非的股權是100%的法律意義上的實股,他也擁有重大事項的一票否決權(未使用過,未來會過渡給一個委員會),這賦予了他作為創始人的獨特權利。但他主要是靠思想和講話影響華為。以前他的白色搪瓷大水缸先到哪里,就說明他要去哪里講話了。
  我曾聽華為輪值董事長徐直軍講過,任總除了早期IBM導入的IPD(集成產品發展)是了解的,后來導入的很多管理方法都是不懂的。任正非自己也這樣說過。這是一種“99度+1度”的特殊模式,任正非不管99度的事情,但他這1度不能少,這1度是用哲學、理念和長期思考,影響公司,引領公司。
  上述制度的靈魂是什么?就是激勵全員奮斗,奮斗之后享受成果,同時始終讓新的奮斗者看到希望和未來。在全世界所有將人力資本和知識資源相結合的價值創造模式中,華為也許是持久力、公平性、年輕化活力、創新爆發力最強的一種。這種“人本+知本”的制度安排,可能是不亞于華為任何產品的最重大發明。
  如果你問任正非,華為的敵人是誰?華為的最大問題是什么?他永遠只有一個回答:自身的懈怠,和行為的短期化。他之所以“感謝”美國,就是讓華為懶惰的人不敢懶惰了,組織重新被激活。


  在這樣一個信息流動、知識外溢、全球化、產業不斷更新、技術起跑線不斷重新建立的世界上,中國改革開放,贏得了幾十年發展經濟的太平時光,也沒有被西方世界進行大的攔截,正是在這種背景下,十幾萬優秀的人力資本,和全世界的知識精華,融在一起,拼命奮斗,有什么奇跡不能創造呢?
  我問任正非欣賞哪些美國公司,他說了亞馬遜、谷歌、微軟,當然還有他喜歡的蘋果。在我看來,華為在領導力、員工素質、激勵、創新能力方面,并不比這些公司弱。再給些時間,為什么不能超越?亞馬遜、谷歌、微軟和蘋果,都是個人創業者開創的傳奇,也都是幾十年時間創造的傳奇,勤勞聰明的中國人,如果給他們充分的舞臺,有良好的機制,必定會創造出不亞于它們的傳奇。
  華為為什么創立32年生生不息?歷史性的機遇對誰都是平等的,就是靠人本加知本,綻放出了最寶貴的知識創造力,技術創新力。華為之道,是天地人性之大道,之常識,只是做到了極致。
  在這32年的過程中,華為一直堅持向世界學習,堅持批判性思考和建設性對立(華為內部的“藍軍”就是不斷尋找華為的問題,提出質疑的力量),讓自己永遠意識到不足,意識到世界的精華總是在遠方,這種憂患意識和學習意識,也是值得我們學習的寶貴資產。
  假如美國真的試圖通過封鎖一個新物種的向上攀登,而守住自己曾經的制高點,那么,這種努力終究是徒勞的。世界終究要通過連接才能變得更美好,世界終究要獎勵那些更付出、更聰明的大腦,這種力量是無法抗拒的。抗拒得了一時,但抗拒不了歷史的大趨勢。當然,我們需要理解國際社會對于網絡安全的關切,畢竟,這不是買made in China的鞋子和小電器,不是買一個產品,而是買一種服務,它時刻在運行,在產生數據,而數據是今天的血液。正如華為在努力的那樣,我們應該更加努力地讓國際社會相信,我們是可以信賴的服務者,是長期合作伙伴。
  無論如何,我們過去已有的,關于一個國家、一個公司、一種制度的認知,我們的想象力,都需要重新配置。世界需要美國,也需要中國,或許在今天,更需要中國。中國不是要替代什么,但世界需要新的選擇。
  在全球想象力重新配置的過程中,華為為中國贏得了更多的關注。作為一個中國人,我為華為感到驕傲,但同時,我們更需要去認識華為成功的根本,而不是簡單地用傳統的話語框架去解讀。我覺得,最好的公司一定是能夠最大化凝聚和綻放人力資本、知識資本,用產品和服務讓全世界的人更好連接、更好生活和工作的公司,從這個意義上說,華為好像是22世紀的公司樣板,只是提前降生了。
  它生于1987年底的深圳,那個以人為本,以創新、開放、奮斗為基因的土壤與時代。它特立獨行,開放自強,縱立崖岸,依然卓絕。

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來源: 創事記 責任編輯:shreen
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